管理金句：金钱买不到责任感，真正的激励是“责任”，而非”满意“

谁适合来学习？

       德鲁克的读书会适合所有希望提升管理能力、优化组织效率、实现个人成长的人。无论你是企业管理者、学生、职场新人还是对管理学感兴趣的人士，都能从德鲁克的经典理论中找到适合自己的智慧和方法。

 沙龙思考实践

       需要具备什么样的激励因素才能让员工取得巅峰绩效？如今企业界的答案往往是“员工满意”。但是，这个概念几乎毫无意义。“员工满意”就算多少有一点意义，也不足以激励员工满足企业的需要。你认同这个观点吗？

 沙龙核心目标

·真正的激励是责任，而非满意。

·人需要承担责任，但人又害怕承担责任。

·对现状的不满意才是真正改变的动力。

·金钱买不到责任感。

·造就负责任的员工的四步曲：慎重安排人员的职位；设定高绩效标准；为员工提供自我控制所需的信息；为员工提供可以拥有管理者视野的参与机会。

 读书内容

【德鲁克式企业教练】

管理的实践第23章

通过激励创造巅峰绩效

要怎样的激励——“员工满意”还不够——企业需要的是责任——负责任的员工——高绩效标准——员工可以用目标去管理吗——管理层的绩效——让员工掌握信息——拥有管理者的视野——参与的必要性——切俄铁路公司的例子——工厂社区活动

       需要具备什么样的激励因素才能让员工取得巅峰绩效？如今美国工业界的答案往往是“员工满意”。但是，这个概念几乎毫无意义。“员工满意”就算多少有一点意义，也不足以激励员工满足企业的需要。

       一个人满意自己的职位，可能是因为他从中真正找到了成就惑，也能是因为这个职位让他“得过且过”。一个人不满意自己的职位，可能是因为他真的感到不满意，但也可能是因为他想干得更好，想要改善自己和小组的工作，想要把更大的事做得更好。后面这种不满意对任何公司来说都是最宝贵的员工态度，是员工对职位和工作的荣誉感以及责任感的最真实的表达。然而，我们无法分辨员工满意是因为有成就感，还是因为漠不关心，也无法分辨员工不满意是因为不如意，还是因为希望干得更好。

       我们也没有标准去衡量，究竟多高的满意度才能算满意。如果问的是“你认为公司是理想的工作单位吗？”而70%的员工回答“是”，这究竟代表“高满意度”“低满意度”，还是别的什么？而问题本身又是什么意思呢？有哪位管理者会回答“是”或“否”吗？公司具体政策的有效性，我们是能衡量的。“现在的调度系统能让你很好地工作，还是经常要等零件？”这样问是可以的。“停车位够多吗？”这也是一个有意义的问题。但是，“满意”这个词本身既无法衡量，也没有意义。 

       没有谁知道，我们试图用满意度去衡量的东西，有哪些对行为和绩效是有影响的，或者影响有多大。对于激励员工去工作，对同事满意比对工作场所满意更重要吗？二者当中有哪一个是重要的吗？我们并不清楚。

       但最重要的是，满意不足以产生激励作用。它只能算消极的默从。极度不满的人有可能辞职，也有可能留下来但变得心怀怨恨，处处跟公司和管理层作对。但是，满意的人会做什么呢？毕竟企业一定会要求员工做一些事情，而且是心甘情愿和投入地去做。企业必须取得绩效，而不只是得到默从。

       企业之所以关心员工是否满意，是因为意识到如今已是工业社会， 恐惧对员工不再起激励作用。但是，关心员工是否满意非但没有直面恐惧失去激励作用所带来的问题，反而回避了这个问题。我们需要的是， 用内心产生的追求绩效的自我激励，去取代由外部施加的恐惧所产生的刺激。唯一能够起到这个作用的是责任，而不是满意。 

       一个人可能对别人做的事情感到满意，但要想取得良好的绩效，就必须对自己的行动及其影响承担责任。事实上，要想取得良好的绩效，必须对现状不满意，想要做得更好。

       金钱买不到责任感。财务报酬和刺激当然重要，但主要以负面的方式发挥作用。对财务报酬感到不满，会削弱对绩效的责任感，产生巨大的负面激励作用。但是，有证据表明，对货币报酬感到满意不足以起到正面的激励作用。只有在已经有其他东西让员工甘愿承担责任的情况下，货币报酬才会起到激励作用。我们去研究加班奖金，就能清楚地看到这一点。只有员工已经有意愿追求更好的绩效，奖金才能带来更好的产出，否则就起不了作用，甚至会遭到蓄意破坏。

       关于人想不想承担责任这个问题的争论已经进行了几千年，如今又在产业界引发讨论。一方面，我们从人际关系学派那里得知，人想要承担责任——实际上，人需要承担责任；另一方面，我们又从一个又一个管理层那里得知，人害怕承担责任，像对待瘟疫一样避之唯恐不及。

       双方的证据都不太有说服力。整个讨论本身就有点文不对题。员工想不想承担责任根本无关紧要。企业必须要求员工承担责任。企业需要绩效，而且既然不能再以恐惧为手段，就只有靠鼓励，靠诱导，必要时靠强推，让员工担负起责任。

负责任的员工

       我们有四种方法可以用于造就负责任的员工：慎重安排人员的职位、 设定高绩效标准、为员工提供自我控制所需的信息、为员工提供可以拥有管理者视野的参与机会。这四种方法都是必不可少的。

       系统、慎重和持续地努力为员工安排合适的职位，一直被认为是员工受到良好激励的先决条件。没有什么比一个高要求的职位更能挑战人们取得更好的绩效，也没有什么能在专业水准和个人建树方面给人们带来更大的自豪感。但求达到必需的最低要求，必定会消磨人的干劲。聚焦于只有通过不懈努力和发挥能力才能达到的最佳状态，总能激发人的干劲。这不意味着我们应该驱使员工。相反，我们必须让员工自我鞭策。但是，唯一的方法是让他们把目光聚焦于高远的目标。

       为一般员工制定的产出标准必然总是最低标准，因此免不了产生误导。它们甚至不应该成为公开的最低标准，只要产量超过这个标准就能获得额外奖励，因为员工还是会认为这个标准代表正常水平。实际上， 那些可以轻而易举“超越标准”的优秀员工会受到负面影响。他要么觉得自己必须压低产出，以免让不那么能干的同事们“出洋相”；要么在心里瞧不起这个只会把标准定成低得近乎荒谬的管理层。于是，每当管理层试图提高标准，他会第一个站出来抱怨，称自己正在受到驱使。 

       IBM公司决定取消通行标准，让员工自行设定标准，这个决策是正确的——结果也证实了这一点。IBM公司的成功表明，产业界可以更进一步，为员工的职位设定真正的目标，而不是设定产出标准。我们或许应该从员工必须做出什么贡献入手，而不是从员工实际可以做什么事情入手。我们应该有能力为每一个职位明确地说明，它对实现部门、工厂和公司的目标必须做出什么贡献。使用自动化新技术的各个职位，必须用目标取代最低产出标准，否则这些职位就不可能干好。但是，就算是现今装配工厂里那些由机器设定步调的工作，如果职位当中包含一些技能和判断力的挑战，也可以设定有意义的目标。

       为了激励员工取得巅峰绩效，同样重要的是管理者也对自己确立并且实行高绩效标准——针对那些决定员工绩效能力的职能。

       很少有什么比员工坐等工作而管理者手忙脚乱更伤员工士气的了——无论员工假装自己是多么地享受带薪休息。在员工的眼里很少有什么比这种情况更能证实管理层的无能。合理安排，让员工一直有工作可干，这件事非同小可。让设备处于良好的状况，做好保养预防故障发生，或在发生故障以后立即修复，同样非同小可。保持工作场所非常整洁有序，对员工绩效有极大的激励作用。这些活动向员工展示了管理层是多么出色以及对待员工的工作是多么严肃，从而直接体现出管理层的能力和标准。

       这既适用于机器操作人员，也适用于销售人员；既适用于工程师， 也适用于办公室职员。管理者的能力面临的第一个考验，就是能否让员工以最小的干扰和最大的效能开展工作。很少有什么成本漏洞大过这样的办公室主管：一早上班以后让大家等着他处理完所有的信件再安排工作，到了下午迫使大家赶工弥补上午损失的时间。没有哪个工会发言人对减产起到的作用比得过这样的领班：自己只顾着在工具房翻箱倒柜， 寻找一个一周之前就该采购的备件，让工人站在一旁干等着。没有什么对士气的破坏大过这样的总工程师：储备若干“万一用得着”的人手， 把他们安放在“人为制造的工作”上。但凡出现规划不当，就会降低员工对管理层的尊敬程度，这会让员工确信公司不是真的想要他们取得良好的绩效，并会摧毁他们全力以赴的意愿。“在这里，再大的错也能混过去。”这样的状况对公司会造成巨大的伤害，而比这更加糟糕的情况只有一种，那就是：“这就好像在部队，得令快动，完后待命。”

       一位睿智的厂长曾对我说，他只让手下几个领班做这几件事：保持各自部门和机器一尘不染，滚动做好三天的生产计划，确保最新的设备随时可以使用，及时更换有故障隐患的工具。其他任何事情，他都不想让他们去做。他的继任者引进了一大堆人事管理技术和工具，花费大量时间和金钱去筛选领班，对领班培训更是不遗余力，并且按照人际关系学说频繁跟他们谈话，可是始终未能追上这位厂长创下的生产纪录。

让员工掌握信息

       根据目标对工作加以衡量需要信息。为此，企业要问的不是：员工想要获得多少信息？而是：企业为了自身的利益，必须让员工掌握多少信息？员工必须掌握多少信息，才配得上企业要求他担负起的绩效责任？他应该什么时候获得这些信息？ 

       员工应该获得控制、衡量和引导自己绩效的支持条件。他应该不必等人告知就清楚自己干得怎么样。适用于管理者的流程和信息方面的规则，同样适用于普通员工。

       但是，企业也必须设法让员工对自己行为的后果负责。员工应该知道自己的工作和整个企业的工作有什么关联，还应该知道自己需要对企业做出什么贡献，以及通过企业对社会做出什么贡献。 

       我发现，向员工提供开展自身工作所需要的信息并不容易。这需要一些新的技术。数字本身通常是会记录下来的，但需要借助新工具才能快速传递给员工。员工可以自主决定如何使用这些数字。员工如果缺少信息，就会缺少动力和手段去提升绩效。

       而要向员工提供关于企业的信息，还有关于他对企业所做贡献的信息，那就更困难了。这是因为，传统的数据大多对员工毫无意义——如果信息使用的是常规的呈现形式，再加上常规的时间滞后，那就更加没有意义了。尽管这样，管理层还是必须努力提供这些信息——不是因为员工想要掌握这些信息，而是要求员工掌握这些信息符合企业的最大利益。就算管理层尽了最大的努力，大部分雇员可能还是永远触达不了。但是，管理层只有努力把信息传递给每一位员工，才会有希望触达在每个工厂、办公室或门店里引领大众意见和塑造共同态度的那一小群人。 

拥有管理者视野

       人员安排、绩效标准和信息是激发员工承担责任的条件，但它们本身起不到这个激励作用。只有员工拥有管理者的视野，也就是员工把自已想象为一个以自身绩效对企业的兴衰存亡负责的管理者，他才会承担起取得巅峰绩效的责任。这样的视野，员工只有通过参与才能获得。

       我们经常听人讲要“给予”员工工作自豪感、成就感和重要性。其实，自豪感和成就感是别人无法给予的。人的重要“感”不可能来自他人。总裁在给员工写信时以“亲爱的同人”相称，非但不会让员工自我感觉更加重要，反倒会让总裁自己看上去很愚蠢。更进一步，自豪感和成就感不可能在职位和工作以外创造出来，而是必然出自职位和工作。一枚忠诚服务25周年的纪念章，有可能被员工视若珍宝。但是，它只有作为真实工作业绩的外在象征才会受到员工的重视，否则会被当成虚情假意，招致怨恨。 

       员工只有确实做了值得骄傲的事情才会有自豪感——否则就是虚假的骄傲，会起破坏作用。员工只有确实有所成就才会有成就感。他们只有承担了重要的工作才会觉得自己重要。要想有真正的自豪感、成就感和重要性，唯一的基础是人们积极而负责地参与决定自己的工作和治理所在的工厂社区。

       最近，切俄铁路公司的员工提供了一个令人印象深刻的例子。它发表在美国《商业周刊》(1953年11月14日号)上。 

【本周一批切俄铁路公司的工人走进公司董事会的豪华办公室，展示他们为之感到骄傲和喜悦的成果:他们为改造亨廷顿工厂设计的大比例模型。 

这个模型凝聚着他们对工作的热爱，他们马不停蹄地奋战了6周，有很多工作是在工余时间完成的。他们有60来个人， 有锻工、电工、木工、金工、机车维修工和学徒。这次努力的规模之大，从该公司高层的估计当中可见一斑:类似的规划可能要花30个月到3年的时间才能完成。

 这个想法的源头是，该公司发现占地60英亩的亨廷顿工厂必须在改造以后才能维修柴油机车。于是，在厂房里上班的人开始在午餐时间讨论起改造来。这幢厂房占地11英亩，包括车轮、电气、车厢、锻造、电池等车间。 

他们早就无法忍受现有的布局。主管斯莱克说，厂房建成于1928年，原先的设计很糟糕。试举一例：车轮车间竞然在最佳地点一英里开外，只好大老远把车轮运过来。 

午餐时间的谈话很快开始触及实质性问题，每个人都说出了自己想要怎样消除自己车间里的设计缺陷。他们的上司斯某克边听边记，并请来绘图员把这些想法画成图纸，然后邀请所有人参与集体规划。最终成果就是本周向董事会展示的大比例模型。 

这个规划除了能让工人高兴，还有几个让人心动的优点。其中之一是，改造的总成本预计为250万美元左右，远低于管理层原本预计的1000万~1500万美元，很振奋人心。 】

       当然，需要改造整个厂房的情况不多见。但是，管理者会不停地碰到设计单个职位的问题，也就是设计某个人或某个群体的工作。

       设计职位时应该始终把它分解成基本构成要素，然后依照这些要素的逻辑顺序加以编排。但是，若非迷信计划和执行应当分离，就没有理由必须让工程师代替任职者去做这个分析。我们有确凿的证据表明，如果原先的任职者负责任地参与工作的计划，实际上计划会做得更好。这正是被称为“工作简化”(work simplification)的方法之精髓。这个方法得到应用30年以来，成效斐然。无论用在哪里，结果都是一样的：工作设计得更好，员工的绩效得到提升，而且员工不再抗拒改变。切俄铁路公司若于年前就曾在车间推动工作简化，后来工人主动对整个工厂重新进行设计并非偶然。

工厂社区活动

       但是，参与设计自己的职位不是拥有管理者的视野的唯一方法。员工还必须有机会在工厂社区担任领导者，这是获得实际管理经验的最佳途径。

       让人在工厂社区担任领导者和赢得尊敬的才能，通常不是让人晋升到管理职位的那些才能。然而，晋升往往是企业给予认可和奖励的唯一方式。无论晋升的机会有多么丰富，晋升制度有多么公平，总会有一些受到广泛尊敬的领导者得不到晋升，因而大失所望并被迫站在公司的对立面，以继续发挥他们的领导力。那么多工会领袖因为企业没有以晋升的方式肯定他们的领导能力，转而选择在工会谋求职业发展，这不是偶然的。 

       沃尔特·鲁瑟(Walter Reuther)无疑是最好的例子。他坚信自由企业制度不是很理想，而几乎没有疑问的是(他本人也不怀疑)，这个观念源自下面这个假设：好的制度应该能够发现和发挥他身上所具有的那种领导才能。我也认识不少铁路工会官员，这些人从气质到观念都极其保守，对工会活动的兴趣可以追溯到他们在企业的经历，也就是没有以晋升为管理者的方式得到认可。

       在每个企业，都有很多机会让员工不用晋升为管理者就能拥有管理者的视野。在每个企业，都有大量活动不属于经营活动，而是工厂社区活动。这些活动必须有人掌管。但是，这些活动通常与经营的关系很小，对经营成功的影响也微乎其微，因此不需要由管理层去掌管。这些活动包括红十字会献血或圣诞聚会、倒班安排或安全计划、员工餐厅或员工出版物运营等。这些活动每一项单独看都不是那么重要，但加在一起却是很大一块责任。对员工来说，这些活动非常重要，哪怕它们只是直接影响自己的社交生活。

       还有一大类信息服务是员工可以自行完成的。例如，发行员工年报，为新员工撰写员工手册，开展有关新技术、新技能、顾客服务或如何答复顾客来电的培训。

       如果把这些事情交由管理层掌管，而不是让员工承担起责任，那就是剥夺了公司让员工拥有管理者的视野的大好机会。而且，这么做很糟糕。管理者仅仅担负经营管理的责任，不管那些非经营管理活动，就已经够忙的了。更何况，要搞好这些社区活动，需要投入大量的时间和人员。让管理者去控制这些活动，而不是让员工热切地希望并有能力把这些活动开展得更好，那就必然制造出招致批评和不满的新靶子。亲自抓员工餐厅运营的管理层，除了让员工怨声载道，还会有别的收获吗？

       我要明确一点：我确信普通员工不能参与管理企业。他们对此不承担责任，也就没有这个职权。我也不希望看到普通的企业开展更多的社区活动——事实上，我认为很多企业可以减少这类活动。我不主张企业有更多的活动专职人员、会议不断，或者出现组织臃肿的任何其他症状。我只是主张，那些总归有可取之处的事，应该以明智的方式去做——少配专职人员，并且交由工厂社区自己完成。

这些活动应该有高标准。实际上，它们提供了很好的机会让大家理解真正的高绩效标准是什么含义。但是，开展这些活动的实际责任，应该让工厂社区及其成员来承担。这些活动应该成为员工获得追求巅峰绩效动力的手段——只有拥有管理者的视野才能起到这样的激励作用。

       要找到有效替代恐惧的激励因素并不容易，但它是非做不可的事。如今，我们已经拥有相关工程学知识，知道怎样以巅峰绩效为目标去设计个人和团队的职位。我们已经拥有相关社会知识，知道怎样去组织人员有效地开展工作。我们在使用自动化新技术以后拥有的生产和分销系统，也会给员工提供充分的空间，供他们发挥才干和冲劲，满足他们有所建树的渴望。然而，如果员工没有对绩效的渴望，那么这些机会也终究无法开花结果。恐惧不复存在有百利而无一害，但仅仅没有恐惧还不够。我们还需要各种正向激励因素——人员安排、高绩效标准、足以实行自我控制的信息，以及员工作为负责任的公民参与工厂社区活动。

       我把本书前一章称为“宣言”，其实本章也是。实际上，这两章都还只是纲领性的。这是因为，虽然在管理员工和工作的这个或那个方面做得好的案例很多，但据我所知还没有哪个地方做过完整的尝试。

我们知道的东西已经很多。我们知道应该做哪些事情——至少知道可以做的比目前正在做的要多得多。我们当然有理由期待，甚至是要求：在20年以后，今天的目标已成切实的成绩，今天的宣言已成真实的历史。